运营体系僵化、流程效率底下、服务质量达不到客户预期……在战略转型的当口，如何打破发展瓶颈，以扎实的管理不断高效推动业务突破？请看H公司以客户为中心的流程体系建设故事。H公司服务于航空全产业链客户，致力于航空城开发建设及运营管理工作，是国内为数不多的专业开发、投资、建设、运营航空货运的大通关企业，客户涵盖各行业跨国企业和优秀本土公司，包括航空地面服务企业、货代企业、第三方物流企业、医药企业、零售企业、电商企业、制造类企业、金融及餐饮企业等。

       经过近20年的高速发展和沉淀，H公司明确了航空物流综合服务提供商的发展定位。面对新时代技术飞速发展的大势，运用产业互联网思维整合航空物流相关的产业链资源（仓储、物流、电商/跨境电商、通关、金融、航空公司、航空物流小B），打造航空物流生态圈，成为H公司现阶段发展的方向。

       而此时的H公司，正处于发展的关键时期，机遇与挑战并存。一方面，亟需战略转型，快速拓展业务；另一方面，现有的运营体系过于僵化，制约了公司的发展，缺乏以客户为中心、价值创造的理念，更多重视过程监督，无人对流程结果负责，流程运转效率低下，服务质量达不到客户期望。在这样的背景下，H公司选择携手兴睿管理——国内领先的“管理+IT”综合咨询服务机构，联手打造以客户为中心的流程型组织，释放企业活力，提升运营效率，培育价值创造的文化。

       联合项目组建立了流程标准与规范，统一表现形式，使流程管理工作的开展具有规范性和可持续性。过程中贯穿持续不断的培训、辅导，除了大型系列培训之外，开展诸多伴随式、一对一辅导及微小的交流培训。

根据H公司的流程管理基础及特点，并结合本次项目推进的经验，联合项目组从流程组织和职责、流程管理的信息化支撑、流程优化需求管理、流程优化项目运作、流程优化人才管理五个方面进行了流程管理长效机制建设。

在流程优化需求管理方面，采取“自下而上进行需求收集、自上而下进行评选和规划”的方式，由流程管理部门集中、统一管理；同时，结合本期项目形成了各大领域未来2-3年的优化规划初稿和流程优化需求池子（流程优化需求管理表），作为未来流程优化常态化的基础输入；构建了规范、高效的管理体系。搭建了完整、有效的流程管理体系，形成了一整套标准化、规范化、可操作和易推广的操作文件，提升了公司流程管理的成熟度；把流程作为管理对象和绩效评估对象，提高了运营效率及管理的透明度。

       全员意识的大统一。项目全过程贯穿以客户为中心的理念，聚焦公司核心价值链，以端到端的流程管理，逐步实现从职能管理到流程管理的转变，不断强化“以客户为中心、以增值为导向、持续提升效率”的意识；